Le Team Management Systems (TMS) a été conçu dans les années 1980 par deux chercheurs et consultants anglais et australien – Charles Margerison et Dick McCann – essentiellement pour développer la performance des managers et des équipes de travail.

En se fondant sur les types psychologiques de Jung, l’Index Team Management – un questionnaire de 60 questions – identifie les préférences dans le travail de la personne et les fait correspondre à des fonctions clés de l’entreprise.

Ainsi par exemple, une personne de type Introverti et d’esprit Pratique (Sensation) a des prédispositions pour les activités de Contrôle, mais très peu pour les activités de Promotion. Une personne Créative (Intuition) et Flexible (Perception) a des ressources pour l’Innovation, mais très peu pour l’Organisation et la Production, etc.

Le profil Team Management – un document de 25 à 30 pages – présente à la personne ses principales dispositions dans le travail, son style de communication et de management, son fonctionnement en équipe, les dimensions à développer.

La méthode TMS

Conçue et développée par Charles Margerison et Dick Mc Cann, a méthode TMS offre un ensemble cohérent de techniques de management des équipes.
Sa principale force réside dans son enracinement dans le monde du travail. Elle a été développée avec les managers et pour les managers afin de renforcer la performance des équipes de travail.

Aujourd’hui, que ce soit pour sélectionner, définir une mission ou développer le management, il faut être à même de :
1. fonder les analyses sur des diagnostics sûrs, validés,
2. se référer à une méthode et à des principes éprouvés,
3. fournir les indicateurs qui permettent de mesurer les résultats effectifs de l’opération.

C’est ce qu’offre la méthode Team Management Systems : des modèles et des instruments de mesure pour évaluer et développer la performance des personnes, des managers, des équipes, et finalement de l’entreprise tout entière.

La Roue TMS

La Roue TMS constitue le coeur de la méthode. Elle synthétise de façon claire, dans le langage de l’entreprise, les fonctions à prendre en compte dans le travail pour réussir, ainsi que les caractéristiques des personnes qui sont le plus apte à les assumer.

Outre l’adéquation de la personne à sa fonction, elle permet de constituer des équipes équilibrées, aux forces complémentaires, les seules qui sont réellement performantes.

Valoriser la diversité

Les fonctions de l’entreprise exigent de la part de ceux qui les occupent des styles de fonctionnement différents, des qualités spécifiques. Aucun d’entre nous ne peut être performant dans toutes les fonctions.

Une personne extravertie, par exemple, appréciera une activité de contacts et un travail de promotion, mais risque de s’ennuyer dans une fonction de contrôle. Une personne structurée et d’esprit pratique préférera une mission d’organisation ou de production à un poste dans la recherche et l’innovation. Les gens qui aiment l’action et l’engagement sur le terrain n’apprécient guère les activités de conseil et d’information, etc.

Chacun de nous a une manière propre de fonctionner, des préférences dans le travail, qui font qu’il a plus de satisfaction et devient plus performant dans certains types d’activités. L’un des défis dans l’équipe est de répartir le travail en tirant le meilleur parti des préférences de chacun et de réaliser la complémentarité des différences individuelles.

Ensemble, les membres de l’équipe sont appelés à valoriser leurs différences et à conjuguer la diversité de leurs forces au moyen de techniques de coordination régulatrices et dynamiques.